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2003年郭語錄 - 取自:鴻海員工的聖經「郭語錄」- 天下文化 郭台銘的鴻海帝國
1. 挑戰困難的報酬是：「每過一關，自己就有更佳的實力。」
2. 郭台銘說：「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」
3. 前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（Jack Welch ）說：「信賴在企業中具有龐大無比的力量，除非員工被公平的對待，否則員工不會盡其全力，為企業賣力。」
4. 郭台銘說：「企業經營者要會選擇、判斷、決策。我有六選：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，以及選擇策略夥伴。」
5. 郭台銘喜歡這樣比喻格局：「阿里山上的神木之所以大，四千年前當種子掉到泥土裡時就決定了。因為它長在空曠的地方，不是在西門町，他要耐得住風寒和寂寞。神木之所以成為神木，是在那時候就決定了的。絕不是四千年後才知道。所以「格局」是決定在一開始你的心理怎麼想。」
6. 「我不是兇，而是保持企業中，分辨是非對錯的工作價值觀，每個幹部都要有負責任的任事態度。」郭台銘說，他「賞罰分明，是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化。」
7. 軍隊，是鴻海給外界的感覺。在鴻海廠區，遠方常傳來新人受訓的口號聲。每個進入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的基本訓練，內容甚至還包括立正稍息、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說：「鴻海的幹部會議，就像軍官團開會!」
8. 早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示：「要把自動化、效率化的生產管理發揮到極致，硬把成本控制到最低，才有錢可賺。」
9. 一位鴻海的老幹部回憶，有一次和三位IBM的經理開會，IBM經理納悶的質疑，鴻海這種報價幾乎等於成本，還能賺錢嗎?「我們很少開會，所以省了很多時間成本。」鴻海幹部回答。「但是不開會，決策不是很容易出錯嗎?」IBM經理反問。「決策下來我們就去執行，錯的話，我們會很快再改。」鴻海幹部毫不遲疑地回答。
10. 這「一天兩個漢堡」的美國行，郭台銘在小旅館等待的時間裡，完成了美國市場的拓展計畫。餓的人，腦筋特別清楚。郭台銘意味深長地說。
11. 25-45歲是一個階段，為錢做事；45-65歲是另一個階段，為理想做事；65歲退休以後，我希望能為興趣做事。為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠。
12. 釀最好葡萄酒的葡萄，通常生長的地方都是最貧瘠的。因為葡萄藤長在貧瘠砂土，它為了尋找水份，根就會一直往下生長，生命力非常旺盛，甚至有時可鑽到地下12公尺 的地方。
13. 在人才培育方面，我們把眼光放遠，在臺北、美國、大陸，都有所謂的『世幹班』，將他們培養成國際化的人才，還讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。大家都沒有看見我們全球化的佈局和野心，我們從一九九六年進軍蘇格蘭以來，就把100多名年輕人，從蘇格蘭送到大陸去受訓，我們叫做「蘇幹班」。
14. 我的信心，源自於努力和經驗。所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有能力。一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛。起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。既然已經起飛了，就要對自己有信心。
15. 領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公。
16. 將來的PC行業是快、變、準的行業。所要要做到三點：即時上市(Time to market)；即時量產(Time to volume)；即時變現(Time to money)
17. 郭台銘說：在快速成長的企業，領袖應該多一點霸氣。
18. 郭台銘說：講到鴻海的管理，我認為一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。
19. 郭台銘辦公室三個偌大白板上，掛著紀錄用的大白紙。1999年時鴻海計劃在日本設廠，其中一張白紙上正寫著鬥大的字：『進攻日本市場之戰略。』牆上懸掛的巨幅世界地圖，圈來圈去，各種箭頭勾勒出郭台銘運籌帷幄的思考歷程。
20. 在鴻海，郭台銘身兼總經理，直接指揮指揮公司策略。他主持會議，把大小主管找來，從早開到晚是常有的事。他總是每個步驟翻來覆去的演練，一個環節、一個環節去挑剔，每個細節都要清清楚楚。而要確保執行無誤，郭台銘定義：「系統，等於流程加表單。」
21. 站在辦公室巨幅世界第圖面前，郭台名開始詮釋他的利潤角逐法則：「一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣浮沉，第五名以後要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。」
22. 你要趕上流行就必須靠速度，快的人吃市場，慢的人被庫存吃垮。
23. 改變是一種風險，但鴻海這一路走來，每隔兩三年就做一次改變，從最早的電視機旋鈕，到各種連接器、機殼、光通訊等，每一次改變都是賭注，但這種轉變能力經過每一次的風險，讓鴻海每一位主管被迫學習新的東西。
24. 因為若不讓主管保持學習能力及充分的機動性，只讓他們的下屬做改變，久而久之，整個組織都僵化了。這也是過去許多走得很順的企業，不易真正改變的原因，才是台灣要佈局全球的關鍵。
25. 路遙知馬力，疾風知勁旅：阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！
26. 郭台銘人生三大階段 25歲─45歲 （1974～1994）為賺錢生存而做事。 46歲─65歲（1995～2015）是為理想做事。 66歲之後 （2016～）是為興趣做事。
27. 郭台銘名言走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。 我不曉得什麼叫成功，但我知道怎麼樣生存下來。英雄都已經死在沙場上，而不是回來領獎章。
鴻海四階段創新
l 第一階段創新：1984年─1995年：產品專注於垂直整合階段。核心技術紮根化，專利系統制度化，零件製造知識化。 郭台銘名言：格局，佈局，步局。心中有多大，舞臺就有多大。
l 第二階段創新：1996年─1998年：產品走向逆向整合階段。一地設計，兩地製造，三區交貨。 郭台銘名言：在我的領域，沒有競爭的對手。
l 第三階段創新：1999年─ 2001年：產品往橫向整合階段。一地設計，三區製造，全球交貨。 郭台銘名言：成功是最差的老師，它只會帶給你膽怯和懦弱。
l 第四階段創新：2002年─2003年：產品走向多元整合階段。兩地設計，三區製造，全球彈性交貨。郭台銘名言：科技創新的真諦，是讓傳統的東西賦與新的生命。
[ 郭台銘語錄】
l 用人哲學：像業界曾流傳一句話：「郭台銘喜歡用沒有退路的人。」一名鴻海內部員工觀察郭台銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。「給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！」這也是郭台銘的用人一大法則。
l 政府沒效率民間才有效率：郭台銘不只一次提到他擔任台灣區模具工會理事長時，新加坡勞工部長請教他台灣政府做了什麼，為什麼台灣中小企業這麼強大？郭台銘的回答讓這位部長吃了一驚：「我們的政府什麼都沒做，所以讓我們有蟑螂一般的生存能力。」郭台銘認為新加坡政府照顧地太周到，反而讓企業沒有競爭力。「政府沒有效率，民間就會更有效率。」郭台銘進一步補充。
l 鴿子的啟示：郭台銘最常講給兒女的故事，就是黃石公園的鴿子。「在美國的那幾年，我們每年夏天全家到黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是餵鴿子，」郭台銘回憶有一年，突然看見禁止餵鴿子的牌子，覺得很奇怪，就問官理員為什麼不能餵食？管理員告訴他，前一年冬天，一場大雪後，鴿子全都死了，因為鴿子平時習慣人類的餵食，失去了自己覓食的能力，結果冬天沒人餵食，鴿子全都沒有辦法渡過冬天。「競爭的環境，是最重要的。」郭台銘再一次強調。也難怪鴻海一直定位自己不是能報喜的燕子，而是能飛過寒冬的孤雁。
l 郭排長：「那一次行軍的時侯不昏倒幾個人呀！難道下雨天或大太陽就不出操了嗎？」郭台銘每次談起企業的經營要不畏景氣嚴寒，總是引用軍官常用的軍事術語，都55歲了，卻好像又回到了他當年做「郭排長」的時代：「失敗的人找理由，成功的人找方法。」
l 索命連環call：對內管理而言，郭台銘展現領導者執行的決心，先是表現在「配合度」的要求上。郭台銘若要討論一件事情，相關人員必須隨傳隨到，一件事情若找人找不到，就會一直Call到為止。曾待過鴻海的人都叫它「索命連環Call」，只要是鴻海幹部，許多人就曾經回到家後，又被Call回公司的經驗，「沒辦法，誰教我們是跨國公司？」一名幹部解釋。鴻海就是以這種軍事氣氛濃厚的做事方式，以求更有效率迎戰變化快速的市場。
l 郭三條和白報紙架：人稱「郭三條」的郭台銘，最愛用「三句話」拆解觀念和行動步驟。在布達命令時，郭台銘常常拿起簽字筆，信手就在背後準備好的白報紙上清楚寫下自己的想法，和他對產業結構的分析。這些白報紙是放在木架上，和軍隊野外教學用的一模一樣，郭台銘一頁寫完就翻到下一頁。在土城的辦公裡有三個白報紙架，供郭台銘邊說邊寫，「白紙黑字既清楚、又留下紀錄。」郭台銘對這種方式極為滿意，而員工對於交待的任務，也更不敢隨便亂打折扣。
l 真正的英雄：郭台銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內部的人都很清楚，郭台銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管，不要以物質的收穫而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結束。（摘自《狐與虎─郭台銘的全球競爭策略》）
l 銷售是一場數字遊戲：你打的電話越多，你獲得的機會就越多，而完成的交易也就越多。
l 花在銷售上的時間越多，你完成的交易也就越多。
l 記住！目標 = 量 ( 溝通量 ) x 成交率 ；量才是決定勝負的關鍵。
1. 挑戰困難的報酬是：「每過一關，自己就有更佳的實力。」
2. 郭台銘說：「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」
3. 前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（Jack Welch ）說：「信賴在企業中具有龐大無比的力量，除非員工被公平的對待，否則員工不會盡其全力，為企業賣力。」
4. 郭台銘說：「企業經營者要會選擇、判斷、決策。我有六選：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，以及選擇策略夥伴。」
5. 郭台銘喜歡這樣比喻格局：「阿里山上的神木之所以大，四千年前當種子掉到泥土裡時就決定了。因為它長在空曠的地方，不是在西門町，他要耐得住風寒和寂寞。神木之所以成為神木，是在那時候就決定了的。絕不是四千年後才知道。所以「格局」是決定在一開始你的心理怎麼想。」
6. 「我不是兇，而是保持企業中，分辨是非對錯的工作價值觀，每個幹部都要有負責任的任事態度。」郭台銘說，他「賞罰分明，是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化。」
7. 軍隊，是鴻海給外界的感覺。在鴻海廠區，遠方常傳來新人受訓的口號聲。每個進入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的基本訓練，內容甚至還包括立正稍息、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說：「鴻海的幹部會議，就像軍官團開會!」
8. 早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示：「要把自動化、效率化的生產管理發揮到極致，硬把成本控制到最低，才有錢可賺。」
9. 一位鴻海的老幹部回憶，有一次和三位IBM的經理開會，IBM經理納悶的質疑，鴻海這種報價幾乎等於成本，還能賺錢嗎?「我們很少開會，所以省了很多時間成本。」鴻海幹部回答。「但是不開會，決策不是很容易出錯嗎?」IBM經理反問。「決策下來我們就去執行，錯的話，我們會很快再改。」鴻海幹部毫不遲疑地回答。
10. 這「一天兩個漢堡」的美國行，郭台銘在小旅館等待的時間裡，完成了美國市場的拓展計畫。餓的人，腦筋特別清楚。郭台銘意味深長地說。
11. 25-45歲是一個階段，為錢做事；45-65歲是另一個階段，為理想做事；65歲退休以後，我希望能為興趣做事。為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠。
12. 釀最好葡萄酒的葡萄，通常生長的地方都是最貧瘠的。因為葡萄藤長在貧瘠砂土，它為了尋找水份，根就會一直往下生長，生命力非常旺盛，甚至有時可鑽到地下12公尺 的地方。
13. 在人才培育方面，我們把眼光放遠，在臺北、美國、大陸，都有所謂的『世幹班』，將他們培養成國際化的人才，還讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。大家都沒有看見我們全球化的佈局和野心，我們從一九九六年進軍蘇格蘭以來，就把100多名年輕人，從蘇格蘭送到大陸去受訓，我們叫做「蘇幹班」。
14. 我的信心，源自於努力和經驗。所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有能力。一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛。起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。既然已經起飛了，就要對自己有信心。
15. 領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公。
16. 將來的PC行業是快、變、準的行業。所要要做到三點：即時上市(Time to market)；即時量產(Time to volume)；即時變現(Time to money)
17. 郭台銘說：在快速成長的企業，領袖應該多一點霸氣。
18. 郭台銘說：講到鴻海的管理，我認為一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。
19. 郭台銘辦公室三個偌大白板上，掛著紀錄用的大白紙。1999年時鴻海計劃在日本設廠，其中一張白紙上正寫著鬥大的字：『進攻日本市場之戰略。』牆上懸掛的巨幅世界地圖，圈來圈去，各種箭頭勾勒出郭台銘運籌帷幄的思考歷程。
20. 在鴻海，郭台銘身兼總經理，直接指揮指揮公司策略。他主持會議，把大小主管找來，從早開到晚是常有的事。他總是每個步驟翻來覆去的演練，一個環節、一個環節去挑剔，每個細節都要清清楚楚。而要確保執行無誤，郭台銘定義：「系統，等於流程加表單。」
21. 站在辦公室巨幅世界第圖面前，郭台名開始詮釋他的利潤角逐法則：「一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣浮沉，第五名以後要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。」
22. 你要趕上流行就必須靠速度，快的人吃市場，慢的人被庫存吃垮。
23. 改變是一種風險，但鴻海這一路走來，每隔兩三年就做一次改變，從最早的電視機旋鈕，到各種連接器、機殼、光通訊等，每一次改變都是賭注，但這種轉變能力經過每一次的風險，讓鴻海每一位主管被迫學習新的東西。
24. 因為若不讓主管保持學習能力及充分的機動性，只讓他們的下屬做改變，久而久之，整個組織都僵化了。這也是過去許多走得很順的企業，不易真正改變的原因，才是台灣要佈局全球的關鍵。
25. 路遙知馬力，疾風知勁旅：阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！
26. 郭台銘人生三大階段 25歲─45歲 （1974～1994）為賺錢生存而做事。 46歲─65歲（1995～2015）是為理想做事。 66歲之後 （2016～）是為興趣做事。
27. 郭台銘名言走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。 我不曉得什麼叫成功，但我知道怎麼樣生存下來。英雄都已經死在沙場上，而不是回來領獎章。
鴻海四階段創新
l 第一階段創新：1984年─1995年：產品專注於垂直整合階段。核心技術紮根化，專利系統制度化，零件製造知識化。 郭台銘名言：格局，佈局，步局。心中有多大，舞臺就有多大。
l 第二階段創新：1996年─1998年：產品走向逆向整合階段。一地設計，兩地製造，三區交貨。 郭台銘名言：在我的領域，沒有競爭的對手。
l 第三階段創新：1999年─ 2001年：產品往橫向整合階段。一地設計，三區製造，全球交貨。 郭台銘名言：成功是最差的老師，它只會帶給你膽怯和懦弱。
l 第四階段創新：2002年─2003年：產品走向多元整合階段。兩地設計，三區製造，全球彈性交貨。郭台銘名言：科技創新的真諦，是讓傳統的東西賦與新的生命。
[ 郭台銘語錄】
l 用人哲學：像業界曾流傳一句話：「郭台銘喜歡用沒有退路的人。」一名鴻海內部員工觀察郭台銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。「給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！」這也是郭台銘的用人一大法則。
l 政府沒效率民間才有效率：郭台銘不只一次提到他擔任台灣區模具工會理事長時，新加坡勞工部長請教他台灣政府做了什麼，為什麼台灣中小企業這麼強大？郭台銘的回答讓這位部長吃了一驚：「我們的政府什麼都沒做，所以讓我們有蟑螂一般的生存能力。」郭台銘認為新加坡政府照顧地太周到，反而讓企業沒有競爭力。「政府沒有效率，民間就會更有效率。」郭台銘進一步補充。
l 鴿子的啟示：郭台銘最常講給兒女的故事，就是黃石公園的鴿子。「在美國的那幾年，我們每年夏天全家到黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是餵鴿子，」郭台銘回憶有一年，突然看見禁止餵鴿子的牌子，覺得很奇怪，就問官理員為什麼不能餵食？管理員告訴他，前一年冬天，一場大雪後，鴿子全都死了，因為鴿子平時習慣人類的餵食，失去了自己覓食的能力，結果冬天沒人餵食，鴿子全都沒有辦法渡過冬天。「競爭的環境，是最重要的。」郭台銘再一次強調。也難怪鴻海一直定位自己不是能報喜的燕子，而是能飛過寒冬的孤雁。
l 郭排長：「那一次行軍的時侯不昏倒幾個人呀！難道下雨天或大太陽就不出操了嗎？」郭台銘每次談起企業的經營要不畏景氣嚴寒，總是引用軍官常用的軍事術語，都55歲了，卻好像又回到了他當年做「郭排長」的時代：「失敗的人找理由，成功的人找方法。」
l 索命連環call：對內管理而言，郭台銘展現領導者執行的決心，先是表現在「配合度」的要求上。郭台銘若要討論一件事情，相關人員必須隨傳隨到，一件事情若找人找不到，就會一直Call到為止。曾待過鴻海的人都叫它「索命連環Call」，只要是鴻海幹部，許多人就曾經回到家後，又被Call回公司的經驗，「沒辦法，誰教我們是跨國公司？」一名幹部解釋。鴻海就是以這種軍事氣氛濃厚的做事方式，以求更有效率迎戰變化快速的市場。
l 郭三條和白報紙架：人稱「郭三條」的郭台銘，最愛用「三句話」拆解觀念和行動步驟。在布達命令時，郭台銘常常拿起簽字筆，信手就在背後準備好的白報紙上清楚寫下自己的想法，和他對產業結構的分析。這些白報紙是放在木架上，和軍隊野外教學用的一模一樣，郭台銘一頁寫完就翻到下一頁。在土城的辦公裡有三個白報紙架，供郭台銘邊說邊寫，「白紙黑字既清楚、又留下紀錄。」郭台銘對這種方式極為滿意，而員工對於交待的任務，也更不敢隨便亂打折扣。
l 真正的英雄：郭台銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內部的人都很清楚，郭台銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管，不要以物質的收穫而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結束。（摘自《狐與虎─郭台銘的全球競爭策略》）
l 銷售是一場數字遊戲：你打的電話越多，你獲得的機會就越多，而完成的交易也就越多。
l 花在銷售上的時間越多，你完成的交易也就越多。
l 記住！目標 = 量 ( 溝通量 ) x 成交率 ；量才是決定勝負的關鍵。
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