---愛的報報----鳳梨酥--

蔡力行接棒－台積電365天巨變 寄給朋友 友善列印 3頁之1 【張殿文．李書齊】 過去十六年，全球只有一家半導體製造公司每年賺錢──那就是台積電。就算近幾年它的營收比不上鴻海，但是它的獲利能力卻把鴻海遠遠拋在後頭。然而過去一年，台積電四位副總經理及一名技術長先後離開，擔任執行長一年的蔡力行將如何帶領這個很會賺錢的大公司繼續往前走？台積電未來還會向過去十六年一樣那麼會賺錢嗎？蔡力行領導的台積電在製程技術、觀念和人才需求上到底發生了哪些大變化，造就了台積電365天巨變…… 九○年代開始，台灣投入全球半導體產業的劇烈競爭，過去十六年，可以不畏景氣起伏，即使單季產能利用率跌破五成以下，全球只有一家半導體製造公司可以做到連續十六年都賺錢——這家公司就是台灣積體電路（以下簡稱台積電）。 二○○五年十月，台積電一舉衝破了單月二百六十二億新台幣的營收，創下了上市以來的單月營收記錄，這是蔡力行擔任執行長一年的成績單。過去一年之內，包括四位副總經理及一名技術長先後因個人因素離開台積電，也是過去十六年首見的情況，台積電正走向新一波變革？還是正迎向更未知的挑戰？ 第一變——技術大變 九○奈米高階市場獨大 「我們的客戶都很滿意我們先進製程的服務，」蔡力行在二○○五年第二季的法說會上自信滿滿地說。在技術方面，光是六五奈米製程的客戶，就已有五家公司開始加入設計驗證。台積電研發資深副總經理蔣尚義更指出，台積電已經布局四五奈米以下的製程。 從「數字」上來看，台積電在技術上的「大變」則非常漂亮。在今年第三季法人說明會上，從試產驗證到量產不到一年時間，分析師就預計二○○五年的第四季，台積電可望有十八至二○％的營收來自九○奈米，這個數字代表的意義，是全球九○奈米的產品市場上，台積電就已占有了一半。 台積電最大的競爭利器，本來就是「高階製程」的領先，讓毛利率持續地提升。這個技術轉變部分，對台積電眾將們似乎不難，一聲令下，一個廠房三千五百人向同一方向移動，以全速運轉的台積十二廠為例，光是一個廠二○○四年就可以賺進五十億新台幣！說這是亞洲超級廠房並不為過。 在營收方面，台積電預計二○○五年可以順利突破兩千六百億新台幣營收。光看數字，台積電好像不及鴻海六千億新台幣（一年）營收。但是從毛利來看，鴻海大約只有五百億左右賺進口袋，而今年台積電營收達到兩千六百億，稅後獲利預估到七百億，等於是一天就淨賺兩億新台幣之多。 蔡力行製造研發行銷一把抓 今年五十一歲的蔡力行，負責管理這家台灣規模巨大又會賺錢的科技公司，帶領台積電兩萬名員工，包括九座晶圓廠及三個海外子公司的營運事務。他過去歷練過工廠生產和業務行銷，上任後最大的變化，就是他再掌握研發單位和資訊部門，帶著營運、品管、行銷及人力資源等主要部門同步前進。 「台積電領先對手的態勢，可以說已經確定了，而且差距愈來愈大！」美林證券半導體首席分析師何浩銘（Daniel Heyler）指出，現在全球的半導體製造代工市場，大約是一百五十億美元，其中台積電就占六○％的市場。 「大」本來就是台積電應付挑戰的方式。光是看台積電的研發部門，擁有五百位博士，連續三年的研發經費都超過一百億新台幣，二○○四年的研發支出是一百二十五億新台幣，外界估算，五百位博士與新竹清大教授人數相當，但台積電經費是清大七倍，而研發人員數雖是工研院的八分之一，研發預算卻是工研院二倍。 這都要拜半導體製程快速演進之賜。早在十二吋時代，張忠謀就指出，「除非一家公司有七十億美元以上的營收，才有可能支持一座十二吋廠。」張忠謀的觀點，一方面反映了十二吋的資金週轉龐大，再加上產能大增，一定要產品夠多、營收夠大的公司才划算。 另一方面，張忠謀似乎也暗示擁有八吋晶圓廠的公司最好不要貿然投資，而將需要用十二吋晶圓製造的IC，交給台積電來代工，畢竟台積電的資本額已達到了二千八百億新台幣，加上五百位博士和六、七百位研發人員做後盾，台積電的「大」，就是這種能超越對手競爭的「資金規模」和「人才規模」。 或許也是因為夠大，讓台積電也足以承受四名副總級經理人在一年內離開。台積電有十五位副總，今年離開的副總包括了行銷副總經理胡正大、資深副總經理陳建邦、資訊長林坤禧、研發副總經理楊平。但同時為了高階製程備戰，也同時拔擢了營運組織副總經理劉德音及魏哲家為資深副總經理。 第二變——觀念大變 技術人要懂行銷服務客戶 二○○三年營業額一舉突破二千億大關，台積電登上歷史的又一高峰，二○○四年高階製程如點一三以上產品就占台積電營收三分之一。 每天早上七點半，晶圓廠內的生產會議準時召開，以二○○五年上半年為例，台積電九個全速運轉的晶圓廠，最差的一個廠，良率也有達九九．三％，最高的達到九九．九％，台積電還有精益求精的改善空間嗎？ 規模雖然夠大，但還是要追求改變，這正是台積電現在最大的挑戰。 台積電內部強調所謂「ICIC」的企業文化，第一個「I」是「Integrity」（誠信），第一個「C」是「Customer oriented」（客戶導向），第二個「I」是「Innovation」（創新），第二個「C」是「Change」，也就是變革。ICIC也等於是台積電十大工作理念的濃縮精華版。 一九九七年，在台積電成立第十年、營收超過十億美元時，張忠謀就曾經說過，這是台積電發展的「分水嶺」，因為台積電的創業模式，已經從過去的「生產」本位，改為以「服務」為本位。 也是這個大轉變，讓整個組織、文化、訓練方式都要改變。張忠謀也強調，對技術背景的員工，必須給予「市場行銷」訓練，出去與客戶交談，不再只談出貨、良率多少，而是發掘客戶需求，制定指標衡量客戶滿意度，把客戶服務做好，提升競爭障礙。 張忠謀為改革拔擢蔡力行 從這個角度來看，張忠謀變革台積電最重要的一著棋就是拔擢蔡力行。一九九九年蔡力行先調任台積電子公司「世界先進」半導體歷練一年之後，張忠謀又將他調回台積電，擔任全球市場暨行銷執行副總，在世界各地跑業務接單，訓練他的行銷能力。 張忠謀的管理風格，強調「理念」、「願景」和「策略」的三位一體。張忠謀說，理念幾乎是永久的，再來是願景，如果五年、十年達到這個願景，就可以再定一個新的願景；策略則是常常要更新的，因為環境一直在變，要常常有新的策略。張忠謀說，這種理念、願景、策略的組合，是一家公司要成功的三要素，這三個要素同樣重要。 在台積電的網站上，仍留著張忠謀對於「創新」定義：「To introduce something new, make changes.」，如果直譯，就是「引介」一些新事物，來製造「改變」。像策略時時在變，而台積電從生產變成服務公司的「願景」，則是蔡力行最重要的任務，這也考驗了蔡力行「變」的創新能力。 第三變——人才大變 理化材料科學人才當紅 從外部市場來看，主要也是產業環境發生了改變，半導體正由「微米時代」進入「奈米時代」，半導體的產品設計從材料本身，就發生了物理化學的變化，台積電要服務客戶，不但要有資金、智財的服務，從人才也要開始改變，像是台積電三年前就搭配組成了「奈米轉移模式」（Nano Migration Model），從「人才組合」開始，例如電機、機械等人才，有計畫地轉化成物理化學等材料基礎科學人才，像蔡力行自己就是台大物理系畢業。 半導體的競爭變化有多快？光看競爭對手聯電的「創新努力」，就可以說明在這個產業中「應變」的必要。像過去十年，聯電在五合一之後，又收購了日本新日鐵、與和艦「結盟」等，但是這一連串努力變革，還是讓聯電在激烈的競爭中，和台積電漸行漸遠。美林證券分析師何浩銘就指出，聯電除了毛利率下滑之外，主要還是太多轉投資事業、新製程的推廣及日本公司開始露出疲態。 台積電在技術和製造站穩了腳步，蔡力行也才能更大規模地進行變革。張忠謀就曾對台積電內部指出，創新分成三個層次，第一是技術上的創新（Technology Innovation），第二是流程上的創新（Process Innovation），第三是營運上的創新（Business Model Innovation）。台積電在技術上不是問題，在流程上員工也展現十足的配合度，像是近兩年來台積電最特別的競爭力，就是把先進製程從不同廠房間移動，量產和良率都能馬上恢復。 但是在營運上的創新，台積電似乎給人印象平淡，不像其他領域的「絕對領先」。過去五年，台積電在高階人才組合上，一直明顯打造不同文化差異，像是率先任用女性擔任副總、外國籍法務長等，都是希望能用「多元思考」來加速創新的發生環境。 台積電內部流傳一個「蒙娜麗莎微笑」的故事，主要就是一位研發主管發現，每次出去和客戶解釋他們的製造服務，講了兩個小時客戶還是一知半解，於是他把這個困擾和非理工科系畢業的主管請教，這位非理工科系主管聽懂之後，就乾脆教他：「你記得﹃蒙娜麗莎微笑﹄中的背景嗎？」這位研發主管搖一搖頭，「所以你就告訴客戶，他們只要畫微笑，剩下都交給台積電！」 後來這位研發主管果然用這套比喻爭取客戶、接到生意。一名主管就指出，台積電現在最重要的，就是學習如何「Out Of Box」（走出框框），從不同角度看事情，來發展出更多樣化的服務。 蔣尚義＋陳俊聖 輔佐蔡力行 大陸中芯（SMIC）在五年時間內就量產點一八製程產品，面對全球半導體競爭愈來愈強悍，從這個角度來看蔡力行的獨當一面，也是張忠謀決定讓「最好的人才」放在領導改變最重要的位置。 儘管外界把所有人事的異動都算在蔡力行頭上，包括延請前英特爾全球業務行銷副總裁陳俊聖擔任企業發展副總經理，就是補強蔡力行在「非理工思考」的輔佐。雖然外界媒體認為，陳俊聖坐擁數千張股票，是導致前工研院電子所所長、也是台積電行銷副總經理胡正大的憤憤不平離職，但陳俊聖的跨國經驗及非理工科背景，卻是台積電「Out Of Box」的重要布局。 蔡力行在技術上有蔣尚義領軍，在行銷業務上有來自陳俊聖的加持，不過在這一連串的改變之後，蔡力行面臨的最大挑戰，還是如何能在執行「策略」之後，維持台積電原有的堅實文化。張忠謀就指出，半導體產業一再循環，尤其遇到不景氣時，擁有堅固的企業文化，就算公司受挫折，還會再起。張忠謀以德州儀器（TI）為例，它受挫的時期從一九八○年開始，到一九八五年簡直到了谷底，但一九九六到一九九九年，德儀則變成一家相當好的公司，之所以爬起來，就是因為有一個堅固的企業文化。 好的企業文化不保證企業可以成功，但卻能增加企業克服逆境的力量。過去十六年，台積電都沒有被外界景氣擊跨，背後是張忠謀、曾繁城等歷任總經理領導的企業文化，一連串變動之後，現在，正直接考驗蔡力行的領導能力。