目前日期文章:200808 (7)

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美國國家大學 抱著老闆的心態去打工

  從某種意義上來說,打工真是害人不淺,長期的打工固化了人的思維,淡化了人的責任感,扼殺了人的創新思維,沒有成本概念,缺乏長遠規劃。最為關鍵的是,打工打得越久,看問題的視角就越悲觀,自己也就越自卑。

  一群老闆聚在一起,大家所交流的話題大多是商業環境,以及如何更好地發展生意等等。向對方展示的也是自己光輝燦爛的一面和發展的一面。

  一群打工者聚集在一起,牢騷往往占了多數,罵老闆刻薄,埋怨工作量大且與收入不對稱等等,很少有打工者對自己目前的狀況滿意的,向對方展示的也更多的是自己沒有得到重用沒有得到發揮的一面。當然,有牢騷未必是不重視自己的工作,因為“嫌貨的才是買貨的”。留心一下你就會發現,人在跳槽前反而異常平靜,而成天把跳槽掛嘴邊的人一般是那些一直做下去的人。

  為什麼打工者會選擇用語言而不是實幹來獲得心理平衡呢?這與打工者抱著一個什麼樣的心態在打工密不可分。

  筆者從1994年出道,打了四年工,跳出來自己開公司當老闆,因根基不穩,一年後破產,又出來打工,四年後,又跳出來開公司當老闆。在每次從打工者到老闆,又由老闆到打工者的轉換過程中,都難免要經歷一次耗時數月的心態調整和角色轉換,逼著自己進行換位思考,每次的轉換與脫一次皮也差不了多少。

  生意後來做大了,打算讓太太來幫我接管我原來的那家公司,我自己重開一家,可太太打了八年工,接管公司後卻把公司搞得亂七八糟。追查原因,原來太太還是按照打工的那一套在管理公司,我又足足花了兩年時間來幫助太太實現由一個打工者向老闆的轉換。由此想到,如今報紙雜誌電視上招商廣告到處飛,好像有點資本就可以當老闆了,好像老闆可以速成?其實這就是許多創業以失敗告終的原因。

  根據自己在老闆與打工者角色之間不斷轉換的過程,我總結出以下老闆與打工者心態的幾點不同:

  長遠目標與短期行為

  作為一個真正意義上的老闆,知道自己最終想要什麼,要達到目標需要經過哪些過程,具備長遠眼光,擁有戰略意識。而作為打工者,著眼點也就是當前這兩三年,往往第一考慮的還是安全感,如何保住現有的飯碗,自然不會想得太遠,也不會太高。而且,很少有打工者能進行換位思考,站到老闆的角度去看問題和考慮問題。也就造成很多打工者很難與老闆溝通。

  解決問題與完成工作

  老闆對一件工作的完成定義是指把某件事徹底被解決,今天能搞定的一定不拖到明天。而打工者會習慣性地把工作按照天數來分解,每天只完成部分工作,下班時間一到心裏就習慣性地想回家,剩下的工作明天再做,在公司裏多待一分鐘都不願意。

  單個環節與整個系統

  打工者接到一個指派工作任務後,進行處理或是分解後轉交給其他同事,然後在他看來,這事就差不多算完了,反正他負責的這塊已經做完了,至於轉交出去的工作是否被保質保量按時完成,那就不是他要操心的範圍了。長此以往,許多打工者已經習慣只管自己的二畝三分地,嚴重缺少整體系統概念。而老闆常常看的是整個任務的完成。

  推脫責任與承擔失敗

  在一個企業或是公司裏,我們最常見到的就是在出現事故後,老闆要追查責任人,大家異常統一、步調一致地互相推卸責任,極少有人會站出來承認自己工作的不足。打工打久了,遇到問題首先想到的是回避,然後就是設法推給別人。這樣一來,打工者也就愈加不可能從失敗和失利中學習、吸取教訓。其實,老闆們的成長就是從一個個自己承擔失敗,並從

中總結分析了問題原因所在、積累經驗而來的。

  個人意識與聯合力量

  很多的打工者腦海中都存在著個人英雄主義,總希望在一些事情上表露一下,在老闆面前表表功,為了不被其他同事搶了功勞,所以有時候就會冒一定的風險(當然是以公司的資源為成本的)一個人單槍匹馬幹點什麼出來,當然,要是出了婁子,最後還得由公司承擔,很少有打工者們會從降低成本及風險、或是提高效率的角度出發,去主動聯合其他同事,共同完成某項任務。

  大手大腳與成本概念

  作為老闆,公司的每一分錢的支出都會算作是成本,省下來的就是利潤,所以,精打細算是許多老闆的習慣性思維和行為。而打工者們卻是大方得很,反正公司的資產是老闆的,只要自己工作方便順手,浪費點又算什麼,以至於許多打工者在自己做老闆的時候,還改變不了在打工時養成的大手大腳的習慣。

  辦事一條線和思維多樣化

  條條大路通羅馬,完成工作不止一種方法,但打工者長期打工生涯下來,已經習慣了用單一思維去考慮問題,A事就用A類解決辦法,B事就用B類解決辦法,很少會去用超越性的思維來從多角度多方向來探討問題的解決辦法。

  從某種意義上來說,打工真是害人不淺,長期的打工固化了人的思維,淡化了人的責任感,扼殺了人的創新思維,沒有成本概念,缺乏長遠規劃。最為關鍵的是,打工打得越久,看問題的視角就越悲觀,自己也就越自卑。

  所以提醒各位,即使一時不能當老闆,也要抱著老闆的心態去打工。

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洗錢三大撇步 旅支最好用
更新日期:2008/08/19 04:33 陳怡慈/台北報導
阿扁洗錢疑雲爆發後,「洗錢(money laundry)」成為熱門檢索字眼,不願具名的會計師表示,只要夠勤快,加上人頭戶配合,洗錢並不難,常見工具有三種,包括:現金提領、旅行支票、鑽石,其中又以旅支最好用。


會計師說,一般來講,洗錢背後有三個目的:(一)避稅;(二)政治人物處理不明資金;三)販毒、綁架等犯罪所需;其中,又以「避稅」目的最多,以台灣等已開發國家來講,百分之十的人持有百分之五十以上的資產,偏偏稅賦又高,衍生「洗錢避稅」需求。


從工具上來講,會計師說,第一種叫做現金提領,做這事要記得《洗錢防制法》對銀行存提現金,每次有超過一百萬元,按規定須填寫個人資料的規範。


為突破封鎖線,會計師說,可以多跑幾趟銀行,每次提領金額不超過一百萬,領完錢後,再到另一家銀行,用別人名義,把錢匯到海外,這種方式適合資金規模不到五千萬元使用。


會計師解釋,雖然每次提領不到一百萬,但台灣是「亞太防制洗錢組織(APG)」的會員,調查局針對多次提領,仍會注意,他就有客戶一年提領三十多次,被列報為監管對象,因此建議提領金額與頻率不要太集中,適合五千萬以下使用。


第二種方式是旅行支票。會計師說,這是最熱門的洗錢工具。問做資產節稅規畫的會計師,幾乎人人都知道。


由於旅行支票購買不限金額,加上一張支票面額可以是一千美元,折合台幣約三萬多元,比起把現鈔放皮箱再帶出國要方便得多。


會計師說,假設一次要洗十萬美元到海外,可以先買一張一千美元的旅行支票,一次買一百張,再託人帶到香港或新加坡開戶。


目前很多國家,包括美國在內,有管制外幣現鈔,例如入境美國不能帶超過一萬美元現鈔入境,但不管制旅行支票,只要願意多跑幾趟,這方式可做到一、兩億元的中型規模洗錢。


外商私人銀行部門主管也說,香港、新加坡離台灣很近,部分專替大戶做境外節稅規畫的顧問公司,就透過旅行支票方式,搭配每次來台灣招攬生意,把錢給弄到國外去,不過,手續費不便宜,一般要五%到十%。


至於第三種方式,會計師說,就是鑽石洗錢。他說,鑽石洗錢比黃金、古董、字畫等要好,黃金通過海關時容易被檢測出來,鑽石不會,而相較古董字畫等有行無市,鑽石的買價與賣價之間,價差不會那麼大。


朝聯國際顧問董事長蔣德郎也說,部分國內銀樓或珠寶店,有提供相關服務,這是台灣行之有年的歷史,檢調都知道,只是要查不查而已。


具體作法上,蔣德郎說,台灣的商店必須要有海外人脈,台灣的珠寶或銀樓,先在台灣這邊向客戶收取台幣,海外的策略聯盟伙伴,再付外幣給在境外收錢的人。一般而言,境內商店和境外商店採「季結」方式,也就是先掛帳、每三個月結一次,彼此間有清算管道。


以上三種境內洗到境外的方式,都是金額不大的洗錢,通常是大戶避稅所需。針對政治人物的大筆資金洗錢,勤業眾信會計師事務所稅務部副總胡榮一表示,因為金額龐大,通常是「境外對境外匯款」才做得到,也就是說,這通常不是由境內洗出去的錢。


胡榮一表示,企業主在海外都有帳戶,只要利用境外帳戶,把錢匯到指定帳戶,很容易就可以聚沙成塔,加上跨國匯款查核資料需要時間,這種途徑適合政治人物處理大筆不欲為人所知的資金。

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大幻覺—全球經濟整合能避免戰爭?
2008-08-17 中國時報 【保羅克魯曼專欄】
 截至目前,高加索地區戰事對國際經濟影響相當小,但筆者懷疑這場戰爭會不會是一個前兆,預示當前第二次全球化,可能步上(地理大發現後的)第一次全球化的後塵。

 我們的祖父輩生活在一個大體上自給自足和「內向型」國家經濟的世界裡,但我們的高祖父跟我們一樣,是處於一個進行著大規模國際貿易和投資的世界。這個世界後來被民族主義摧毀。

 英國經濟學家凱恩斯曾描述一次大戰前的世界經濟:「倫敦居民在床上啜飲早茶時,可透過電話訂購全球各式產品,並以同樣方式將財富投資在世界各地的天然資源和新企業。」

 當時的倫敦人認為這一切都理所當然,且只會越來越好…軍國主義、帝國主義、種族和文化對立,乃至壟斷、限制、排外等諸多計畫和政見,顯然不會給社會和經濟運作帶來任何影響。

 但接下來卅年,全球卻遭遇戰爭、革命、政治動盪、大蕭條和更多的戰爭。二戰結束時,全世界在經濟和政治上皆分崩離析,經過幾個世代才回復過來。

 因此,世界可不可能再次崩解?答案是肯定的。

 以當前糧食危機為例,多年來我們被告知自給自足是過時的觀念,糧食供應仰賴全球市場安全無虞。可是當小麥、稻米和玉米價格飛漲時,「限制、排外的計畫和政見」又回來了:許多國家急忙禁止或限制糧食出口以保護國內消費者,使糧食仰賴進口國家陷入可怕困境。

 如今又出現「軍國主義和帝國主義」。喬治亞戰事在經濟上沒啥大不了,卻標誌著「美國主導的世界和平」(Pax Americana),即美國擁有軍力霸權的時代,已告結束。這讓全球化的未來面臨真正的問題。

 最明顯的是歐洲對俄羅斯能源的仰賴,尤其天然氣,現在看來很危險,且可能比對中東石油的仰賴更危險。畢竟俄羅斯曾以天然氣當武器,二○○六年切斷對烏克蘭的天然氣供應。

 如果俄羅斯樂於且有能力用武力控制其自行宣告的勢力範圍,別人難道不會如法泡製?試想,即將超越美國成為全球最大製造國的中國若強占台灣,會對全球經濟造成多大的破壞?

 有些分析家認為毋需擔心,全球經濟整合能讓我們不致陷入戰爭,經商成功的國家不會從事危害繁榮的軍事冒險。但這也勾起令人不愉快的歷史記憶。

 一次大戰前,英國作家諾曼.安格爾(Norman Angell)發表著名的《大幻覺》(The Great Illusion)一書。書中認為戰爭已過時,在工業時代,軍事勝利者失去的,遠超過得到的。他說得對,但戰爭照樣發生。所以,第二次全球化經濟基礎會比第一次的更穩固?在某些方面的確是,例如,戰爭要在西歐國家間爆發似乎難以想像,除了經濟關係密切,更重要的是彼此享有共同民主價值觀。

 然而,世界大部分地區,包括若干重要經濟大國,並不認同這些價值觀。我們大多相信,只要經濟持續發展,這無關緊要,世界貿易將繼續自由流通,因為它利潤豐厚。但這種臆測並不安全。

 安格爾形容,征服能獲得益處的信念是一種大幻覺。但相信經濟上的理性能避免戰爭,也同樣是大幻覺。今天全球經濟高度相互依賴的情況,要比我們想像的更為脆弱,這種休戚與共的關係唯有靠所有主要國家政府明智行事,才可能維持。

 (克魯曼為美國普林斯頓大學教授,紐約時報專欄作家。楊明暐摘譯)

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領導人的野心 拿出志氣、打造強國


【聯合報╱李家同╱暨南大學教授(投縣埔里)】 2008.05.20 03:01 am


我八歲左右,正好是抗戰勝利的日子。在抗戰勝利之前,我住的上海是在日本人佔領之下,我們真可以說是飽受日本人的羞辱。當時,小孩子都有一個共同願望:我們應該要成為一個強國。
抗戰勝利了,我們變成了五強之一。雖然我們是戰勝國,日本是戰敗國,我們都知道我們其實是弱國,日本仍是強國。

曾幾何時,我們的年輕下一代不再像我小時候那樣傻呼呼地有一個對國家的願景。我們的孩子是快樂的一代,他們認為自己的國家已經是很好的國家,幹嘛要談什麼願景?

的確,我們不是弱國,我們的高速公路裡擠滿了汽車,我們有世界上少有的高速鐵路,我們會生產手機,會生產平面顯示器,我們有全世界最好的晶圓代工工廠。我們實在應該心滿意足矣。

可是,很少人告訴我們的下一代,就以手機為例,手機裡重要的積體電路和軟體多半是買來的。半導體工廠也好,面板工廠也好,汽車工廠也好,重要儀器都是向外國買來的。重要的零組件和原料也都來自外國。

反觀日本,當初想用武力征服全世界,結果失敗了,但是他們的工業產品卻征服了全世界。我們不妨看記者們手中拿的攝影機,幾乎都是SONY的,少數記者用PANASONIC的。這不僅是台灣的現象,全世界的記者都在用SONY的攝影機。日本人不僅在家電上成就非凡,而且精密機械和特用化學品,都在全世界遙遙領先。我們有時只好承認,日本人仍然是野心十足的民族。也因為他們有野心,才會如此有實力。

我們最近十分重視兩岸關係,我當然承認兩岸關係良好很重要,但是要依靠兩岸關係來振興經濟,卻不是好想法。我們現在也許還對大陸有一點領先,但能領先多久呢?這幾天,世界各媒體都在討論大陸要生產民航機的消息,他們也要自行建造高速鐵路。我們的工廠一個一個地移到了大陸,兩岸關係好,能幫我們什麼忙呢?

我希望大家下定決心,將台灣打造成一個強國。所謂強國,絕非軍事上的強國,而是工業技術上的強國,自己可以絕對掌握關鍵性技術。以汽車工業而言,應該要能設計製造高性能的引擎。以工具機而言,應該有自己的控制器。以通訊工業而言,應該能設計通訊工業中所需要的積體電路。

我們唯一缺乏的是成為強國的志氣。我們的下一代看到高速鐵路,從不會問「為什麼我們不會製高速火車?」我們明明知道汽車裡的重要零組件都來自外國,也無所謂。最嚴重的是,我們整個國家不知道韓國在科技上遠遠超過了我們。尤其,英國經濟學人雜誌曾列出世界十大太空技術國家,韓國已經是第八名。

我們不都希望自己國家「富強」嗎?惟有強,才能富。我們不要成天羨慕歐美日的富有,該羨慕的是他們擁有的科技。台灣即使能夠和大陸修好,我們又能賣給他們什麼昂貴的產品呢?恐怕什麼都沒有。可是法國總統訪問大陸時,一口氣就賣給大陸價值九仟億的工業產品,包括通訊產品,噴射客機和核能電廠。這些當然都是高級的產品,可以想見法國人所賺到的鉅額利潤。

可是法國並非一直都是強國,二次大戰結束以後,法國是著名的病夫弱國。虧得戴高樂總統的領導,他強調法國一定要成為一個強國,果真法國成了法國。

如果我們舉國上下絲毫沒有要成為強國的想法,我們絕不可能有自行開發引擎的能力,也不可能設計通訊產品內所需的積體電路,更不可能有非常精密的儀器。我們會向大陸購買民航機,也會向韓國購買汽車和高級的通訊產品,我們的經濟會好嗎?

國人必須知道,如果我們不能成為強國,我們一定會變成弱國的。我們當然希望有一位像戴高樂的領導人能夠有野心、有遠見,也有達成目標的執行長。即使沒有,只要我們的下一代真的想國家要成為一個強國,我們一定會成為強國的。

【2008/05/20 聯合報】

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郭台銘語錄
精選節錄自『虎與狐-郭台銘的全球競爭策略』
讀懂郭台銘的第一本書,現代商戰謀略最佳範本








郭台銘語錄精選節錄自『虎與狐-郭台銘的全球競爭策略』
讀懂郭台銘的第一本書,現代商戰謀略最佳範本
Chapter 1
新世紀-將是「成功崛起」與「失敗滅亡」高速變化的年代。
全球成本的競爭-就是「社會成本+國家成本+公司營銷成本」的競爭
PC產業-變、快、國際化,個人電腦不但不會消失,未來也會繼續演變。
面對環境競爭-有困難才有機會,有挑戰才有創新。
經濟發展-要用「新思維」、「新科技」、「新生態」來面對。
關於不景氣-正好是我用成本結構、彈性速度優勢、及交貨品質來搶別人訂單的時候。
成功警語-
1. 成功的人找方法,失敗的人找理由
2. 輕而易舉的成功是事業大忌。
3. 成功是失敗的媽媽。
4. 成功是一名很差勁的導師,它給妳的是無知與膽識;它不能給你的是下一次成功所必須具備的經驗與與智慧。
鴻海的風格-外界經營環境的變化讓我們走向低利潤,但我們一定會適成
長,勤奮誠實,這是我們的風格。
健康的行業-一個行業一定要有人進來、有人退出、才算健康。
聰明的投資者-不要問誰是下一個當紅產業,應該要問,誰會是下一個贏
家。
神木說-為甚麼說四千年的神木種下去時就已經決定了?因為它不是種在
西門町,沒人呵護,而是長在很空曠的地方,所以耐得住風寒和寂寞。
生存之道-我們不知如何才能成功,但我們可以像蟑螂一樣生存下來。
公司透明度-妳願意把家裡的保險箱的鑰匙給別人嗎?家裡人知道的事
情,並不一定能說給外人知道。
可信度-來自於高階主管穩定度、認真的程度、團隊合作的程度、平衡度;
公司決策的速度;客戶分散的程度;客戶員工的利益緊密度;以及技術掌
握度。
「策略」的定義-方向、時機、程度。
產業整合趨勢-六個產業趨勢轉移,決定了未來競爭的型態:
1.「品牌與通路的整合」
2.「製造與研發的整合」
3.「全球產業調整的整合」
4.「消費市場主導需求的整合」
5.「SOC(系統單晶片)
6.「關鍵機構零件的整合」
7.「全球成本競爭力的整合」
產業整合過程-已不是供應鏈( Supply Chain )的概念,而是全球價值鏈
(Global Value Chain)的概念,每一家公司一定要有創造自己價值的全球位置,否則就會被淘汰。
鴻海的運氣-來自速度、品質、彈性、成本、彈性及交期,如果有這種「勇
氣」,再來發展十年沒問題。
發展的根本-建立再隨時應變的執行能力。
Chapter 2 郭台銘的雄心-除非太陽不再升起,否則不能不達到目標。
工業者的心態-做決定時,會看得比較長遠。
鴻海的座右銘-努力、努力、再努力。不為物慾,不為虛名,享受工作,
享受挑戰。
先進製造力-就是要把科技成果和管理觀念轉化為現實生產力,這是公司
長期 不變的堅持。
籤言-天下沒有完美的辦法,但總有更好的方法。
如何變化-跆拳道打的好,一定要馬步蹲的扎實,你知道少林寺和尚武功
千變萬化,是過去挑了多少年的水上山嗎?
創業精神-一個企業的創業者,一定要具備不受外界干擾的傻勁。
學習的方法-就是工作中學習,學習後工作。做比說重要,習比學有效。
面子與裡子-不懂就要問,想保住面子的人,最後連裡子也輸掉。
成功的途徑-抄、研究、創造、發明
中小企業成長關鍵-人事替代、及重要幹部的能力加強,是中小企業成長
及轉型中最重要的關鍵問題。
改善-一家公司一輩子是改善不完的,經營者必須有繼續經營的執著觀念。
成功創業者最重要的三項條件:
1.創業者一定要有堅強的毅力。
2.創業者一定要有具備往前衝的傻勁。
3.一定要有智慧,而不只是聰明而已。
中小企業的老闆-要有吸收最新資訊和處理的事務的能力。
三局-格局、布局、步局。
格局-是你一開始心理怎麼想
市場-客戶+產品
籤言-餓的人腦筋特別清楚。
命運-人沒有天生的窮命和賤命,只有你是甚麼樣的心態來磨練自己。
企業的發展-不外是對土地、人才、資訊和資金的運用。
創新人才的訓練-給它一個競爭環境,讓他在工作中
訓練,挫折中教育,競爭中思考。
成功與失敗的差別-成功的人找方法,失敗的人找理由。
三向:向前、向上、向全。
鴻海工廠:一條廣深高速公路。
中國-未來將是我們製造技術的實驗戰場,在那裡,我們要挑戰製造、銷
售的最高境界。
Chapter 3
品質的重要性-是企業價值和鑽研的起點,也是賴以維生的命脈。
精密的奧義-它往往在腦袋裡,而不在技術本身,再昇華一下,就可能全
在人的觀念。
電腦與通訊結合帶來的產品趨勢-輕薄短小及連線功能。
競爭對手-在成長的過程中,挑對競爭對手相當重要。
產品四大策略-
1.銷售策略
2.價格策略
3.開發策略
4.製造策略
達成目標-一步落後,步步落後;一招領先,招招領先。
信心-源自於努力和經驗,最重要的是既然起飛了,一定要對自己有信心。
事業策略規劃八大進程-
1.模具開發樣品製造2.技術改進3.新事業拓展4.海外設廠5.品質提升
6.人力資源開發7.新系統導入和優化。
產業界的龜兔賽跑-兔子不願意一天跑十五個小時,而做烏龜的,一定
要懂得不要吵醒兔子。
四大跨越-
1.從心快到行快的跨越
2.從個人到系統的跨越
3從硬體到軟體的跨越
4.從實體到虛擬的跨越。
鴻海的產業目標-替機械業建立新的雛形,建立世界一流的公司,人家買
這些東西一定要來台灣買,我產能滿了,他們就找別的廠商,我不可能全
部通吃。
求變的條件-基本功做好了,才能談變化。
決策的重要性-決策的錯誤,是浪費的根源。
製造業的藝術境界-任何事情做到了完美的境界,都是藝術。而所謂製造,
是要用血汗追求連續把產品做到完美,這比一般的完美多了更多辛苦的歷
程。
小廠如何變強-合理報價、不抄襲、發展技術。
體系-組織+系統
系統-表單+流程
建立系統的步驟-流程系統化→系統合理化→系統標準化→系統資訊化→
資訊網路化
系統的要項-策略、目的、指導原則、法條、流程、表單。
系統化環節四大管制-工程管理、生產管理、品質管制、經營管制。
藍圖-尺寸+規格+檢驗規範+操作規範(規格/檢驗規範又分特殊級標準
規範)
生產系統-同步製造的生管系統
生管系統管甚麼-料號、數量、時間、地點、價格。
工管系統-快穩準的系統
工作壓力來自於甚麼-品質、時間、成本、技術、效率。
Chapter 4 轉型的必要-在合理的範圍內,要讓組織經歷
不同程度的轉變,雖然企業每一次轉型就是危機,但一旦轉型成功,組織
和個人都更上一層樓。
組織的變-計畫不如變化,變化不如一通電話
變革的阻力-集團內部變革的阻力,大於外部競爭壓力。
鴻海的組織目標-集合、整合、融合
組織內沒有英雄-真正的英雄早就死在沙灘上而不是回來領獎章的人。
企業人生三部曲-人材、人才、人財。
鴻海的管理人員-沒有管理,只有責任。
簽字-就是牽制。
主管的任務-先有嚴師,才有高徒。
工執行甚麼-集團經營者設計的各項勞動紀律、規章制度、及不可言喻的
豐富文化底蘊。
失敗並不可怕-怕的是重複同樣的錯誤。
工廠管理信念-走出實驗室,沒有高科技,只有執行的紀律。
領導-第一要務是決策「獨裁為公」是一場實踐和實驗的戰爭。
決策的價值-前瞻、務實、效率。而民主是沒有效率的方式。
獨裁為公-和大家講完了為甚麼要這麼做,講完後就做決定。
公司要快速發展-必須具備製造產品,人才雙重功能。
企業永遠的難題-人才的選拔和培育
人才的需要-不是聰明、而是智慧。因為聰明是一時的,智慧是長遠的。
人資的執掌-選才、育才、用才、留才。
「良禽」的五種基本素養-品德、務實、思想、毅力、合群。
人才七選-個性內在特質:工作意願、三心、努力程度、工作歷練、專業
技能、教育背景。
三心-責任心、上進心、企圖心。
鴻海的員工能力-四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。
成功組織的KNOW-HOW-不只在人才,還在於組織內部資源的轉移,甚麼
人該動、甚麼人不該動。
鴻海的經營理念-愛心、信心、決心。
文化價值鏈三部曲-群力、同心、致功。
Chapter 5 簡化的對象-客戶、料號、流程、管理策略、組織架構。
簡化的方法-「合理化」、「標準化」、「系統化」、「資訊化」
速度差別-速度快的人賺錢,速度慢的人賣庫存。
消費電子-沒有一定的採購過程和規格,喜好完全由消費市場決定,所以
比的是速度。
經營穩定的創新力-強護客戶滿意度,提升產品開發速度,增加產品營
收比例。
庫存零負擔-零件只要停留十五分鐘,就要設庫管制。
鴻海的全球化-全球開發力,全球製造力、全球交貨力。
出貨-製造地到發貨倉,對客戶尚未收錢的那一段。
銷貨-發貨倉到客戶倉,對客戶收錢的那一段。
前進大陸-是鴻海全球化的過程,並不是唯一
交貨-適品、適質、適時、適量。
產銷平衡-客戶要有貨,不要貨時零庫存
客戶關係-
1.讓我們搶救水深火熱的客戶吧。
2.我們只是努力,要還客戶一個公道。
3.我比客戶自己更關心自己。
全球格局-胸懷千萬里,心思細如絲。
本土化-每年淘汰20﹪外派人員,我並不想蓋台商子弟學校。
做生意的道理-人理、物理、事理。
接單秘訣-從小訂單做好,客戶就會慢慢把訂單交給你。
品質是甚麼-就是顧客願意花兩倍的價格購買,而且還很高興。
製造業兩種整合-
順向整合:發展和協力廠商競爭。
逆向整合:發展和客戶競爭,發展空間更大。
新市場開拓-新客戶開展、新產品機會、新能力提升。
文化和諧三部曲機會-融合、責任、進步。
主管每天要做甚麼?-定策略、建組織、布人力、置系統。
機會-留給有準備的人。
二十一世紀富士康只生產兩種產品-知識產品和精神產品。
Chapter 6 第三次創業-從製造的鴻海轉型成「高科技鴻海」。
科技創新的真諦-讓傳統的東西賦予新的生命。
打專利官司-高科技公司的象徵。
技委會-技術擂台會。
技術內涵-理論依據,實驗驗證,推廣應用價值。
科技研發-產品設計、製程設計、材料創新。
成功的科技公司-在技的發展,不在科的發展。
工廠管理的理念-走出實驗室,沒有高科技,只有執行的紀律。
二十一世紀之長-創新與傳統的結合。
CMM與研發-機械零組件是根,電子組件是本,材料知識為基礎。
科技研發-產品設計、製程設計、材料創新。
技術開發的行動方針-核心技術扎根化、專利系統制度化、零件製造制度
化。
搞好智財-一條寬廣的路。
股東結構好-不怕不景氣。
未來機殼產品的特色-新鮮、時尚、健康。
生存法則-只有長期投資自己,才可以在全球競爭的自然法則下生存。
景氣-今天景氣來得快去得快,重要的是景氣來時,自己競爭力在不在,
能不能捉住。
鴻海四大塊的能力:
一、 決策、執行與稽核的快能力。
二、研發、製造與服務的快能力。
三、溝通、協作與競爭的快能力。
四、軟硬虛實相互為用的快能力
顧問-就是你的錶借他用,在問他幾點?
轉型的動力-是腦力而非體力,是腦海而非人海。
知易行難的年代-不要看短期,要看長期,一看要看十年。
二十一世紀員工必須發展的執行力-:
一、專業知識力。
二、國際事務處理能力。
三、團隊中工作的合群能力。
四、宏觀的學習能力。
五、自我負責的能力。
六、積極面對困難,能接受挫折的人生觀。
Chapter 7 人才如何自己培育-工作中學習,海外歷練派遣。
執行力(Execution)-就是速度(speed)+準度(Accuracy)+精度(precision)
也變成了公式E=SAP
執行力五大重點:
一、 是執行新事業開創、建立團隊的速度力及整合力。
二、 是執行本業營收成長力。
三、是執行稅後淨利的成長力。
四、執行資產淨值的報酬力。
五、是執行全球市場產品數量的占有力。
經營-取得資源、運用資源、分配資源。
經驗-時間+金錢
鴻海的品牌-一般人看不見,但品質是鴻海的
品牌,科技是鴻海的品牌,人才是鴻海的品牌。
當地化-全世界人類都一樣,沒有人種分別,只分有頭腦和沒有頭腦的,
有責任和沒有責任的。
事業成功的要素-意願、專業和耐心。
台灣中小企業-寧願做一個小山頭。而不願做中央山脈的一個山頭。
發展網際網路產業必須仰三大特色:
一、如虎添翼
二、虛擬實境
三、全球競爭
所謂虎與翼。華納是虎,ALO是翼。
鴻海的運氣-來自速度、品質、工程服務、彈性、成本。
無知-無知的人並不可怕,就怕無知的人有膽。
企業改革三部曲-改善(最容易)、改革、革命(最困難)。
責任-1.一個人是管理不好的,只有你用責任去嚴格要求,他才能做對的事
情。2.責任,是管理的靈魂。
信用有三種-人品、能力、經驗。
天才-就讓它留在天上吧。
鴻海幹部共同價值觀-
一.先耕耘,後收穫。
二.領袖必須以身做則。
三.不斷學習面對挑戰。
企業陷入困境原因:
一是遠離客戶
二是遠離員工
神仙、老虎、狗-接到訂單時像神仙,交不出貨時被罵的跟狗一樣,出去
外面和競爭對手搶市場時,就變成一隻虎。
爭功諉過的反思-每一隻公雞,都以為太陽是牠叫出來的。
穩定成長四條件-規劃、投資、創新、執行。

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別碰豬油和牛油?
2008-06-06 13:46:48 發表
美容保健
「法國矛盾」指的是法國人比美國人多吃兩三倍的奶油、豬油、牛油這些飽和脂肪酸,但罹患心臟病的機率卻只有美國人的三分之一。吃傳統油膩膩食物的法國女性,罹患心臟病的機率竟是西方國家中最低的。這到底是為什麼呢?至今美國科學界還是無法完全解釋,因此稱為「法國矛盾」。

「法國矛盾」帶來的省思

一百年來,美國人把造成心臟病、高血壓、腦中風的元兇指向奶油、豬油、牛油這些動物性油脂,因此才有人造奶油的發明與植物油精煉工業的興起。反觀法國人,至今吃的大豆油等精煉植物油比美國人仍然少很多,所以,「植物油比動物油健康」這個理論,遇到法國人就講不通了。

不只法國人,南洋各國的人們,每天所吃的都是椰子油、棕櫚油,這些油也和豬油、牛油一樣,是美國人避之唯恐不及的「飽和脂肪」。幾個世紀以來的海上爭奪霸業,船上載著的食用油,就是一桶一桶的豬油或牛油。還有台灣的阿公阿媽,吃了一輩子的豬油,也沒有聽說有什麼問題,這,到底是怎麼回事呢?

植物油與動物油優劣互見~

其實,現代人腦海中「少吃豬油、牛油比較健康」這個觀念,頗有爭議性。首先,我們必須認清的一點是,油脂對人體是非常重要的。無污染的豬油、牛油,並不比大賣場裡熱銷的植物油差。

橄欖、芝麻、花生、茶籽這些含油量高的種子,是用傳統的冷壓(Cold Press)方法,將油從種子裡壓榨出來。這些壓榨出來、未經精製處理的油,都是我心目中的好油,也是世界各國傳統的製油方式。但是你知道大豆、玉米、菜籽是怎麼做成油的?這些含油量低的種子,必須先曬乾,再用化學溶劑(通常是己烷或汽油)浸泡,將油脂萃取(Extract)出來。由於化學溶劑內的己烷、苯、甲苯具有毒性,殘留量必須控制在幾十個PPM之內,因此煉油工業的水準與油的品質很有關係。

凡是經過人類食用幾千年的食物通常不會太差,豬油一直是台灣農業社會的主要食用油,因此,它反而比剛被發明的精煉大豆油、氫化植物油(反式脂肪酸)來得令人放心。

豬油、牛油這些飽和脂肪裡面,含有花生四烯酸(Arachidonic Acid),這是它最被詬病的地方,因為花生四烯酸會促使身體發炎。但如果多吃蔬果,少吃精緻澱粉,就可抵銷它的壞處。我們的祖先就是這樣吃豬油的。其實,這些油雖然含有花生四烯酸,但是,它們也還有一些有益身體的優質成分。例如豬油、椰子油、棕櫚油中含有月桂酸(Lauric Acid),它可以抗菌、抗病毒、提升免疫力,這是其他不含月桂酸的液態植物油所沒有的優點。

此外,豬油、牛油在常溫下是固態,穩定性高、可耐久保存、不易變質,較耐高溫烹調,比液態植物油(如葵花油、沙拉油)更適合用來炒菜,更不容易氧化產生自由基。所以,下次如果你有機會吃到豬油拌飯或是豬油拌番薯葉,就不必罪惡感太重了。

(本文作者:自然醫學

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Linkedin

如何收集900萬筆個人機密資料?



指導老師:楊允言

班級:資訊一A

學 號:9279017 姓 名:侯志憲

學 號:9279046 姓 名:葉存隆

學 號:9679051 姓 名:陳舒雅

學 號:9679048 姓 名:黃國軒

2007/11/05





一、什麼是「Linkedin」?

人際關係網(Linkedin),嚴格說來,Linkedin和一般交友網站只有一個最關鍵性的不同——介紹人機制(referral system)。Linkedin所有會員的聯絡資料都是隱密的,網站只提供基本的搜尋功能,讓你找到符合所需條件的網友,如果想要進一步認識對方(將對 方加入好友名單),必須透過雙方共同認識的朋友介紹才行。

舉例來說,若你搜尋行銷經理的職缺,會得到Linkedin上所有在徵行銷經理的聯絡人清單,搜尋結果不會顯示這些人的聯絡資料(因為他們不認識你),只會讓你知道你該透過哪一位朋友,或是朋友的朋友,才能和目標搭上線。這種交友模式其實就和現實生活中的人際關係一樣,每個人都是經過朋友的介紹認識其他朋友,慢慢擴大自己的人脈。網路固然拉近人與人之間的距離,消弭了溝通的障礙,但是過度的便利,也讓網路上的人際關係顯得不可靠。

Linkedin比照真實人際互動的模式,多少填補了網路交友的信賴感空缺。相較於大多數網路應用服務都是建立在快速、直接的特性上,Linkedin反而逆向思考,將現實世界會發生的交友限制還原到網路上,看似怪異獨行,其實最符合人性的基本需求。

Linkedin是目前30歲以上商務人士最愛用的人脈聯絡網站,它約900萬個會員,不過它最值得炫耀的事,並不是它所擁有的會員數,而是擁有900萬筆連政府單位都不見得有的真實度極高的個人資料,還是使用者的個人主動提供,這些資料在網路上是一般人不會主動提供的,然而這就是它成功的地方。





二、Linkedin所巧妙應用

的「六度分隔理論」

六度分隔理論,據專家統計指出,每一個人的人脈圈平均值約為124人,就是說平均一個人認識並保持聯絡的親友相加起來大約為124人。以數學來看,若透過親友一層一層的介紹下去,只要6層就可以涵蓋全世界60億人口,或許就有機會從朋友的朋友去認識許多名人,Linkedin就是利用這理論的賣點,來吸引人。傳統的交友網頁,只是將「我」為單位放到網站上,Linkedin的想法是除了「我」也應該將我們的「朋友」也都放上去,並且使用會員本身的e-mail來發邀請函給會員的朋友,藉由自己的朋友來認識朋友的朋友。也在網路界第一個提出「應該建立一個好友名單,並將大家的好友名單比對、串聯在一起」的網站,單單這樣就跟傳統的交友網站有很大的不同了。

在世界上要買東西、找工作,找合作夥伴等等,都是找認識的人介紹比較讓人安心。在Linkedin上你可透過朋友來詢問他的朋友為人,來瞭解那個人或許再交到其他朋友,拓展自己的人脈圈,因為如此,對於商務人士來說,人脈是他們最重要、最有價值的,所以Linkedin才能吸引大量的商務人士。從0到1000位會員,易如反掌!對於一個網站,要一下子招募到1000個會員是一個很大的難題,對於Linkedin,它靠著六度分隔理論,輕易的解決了這個問題。

Linkedin利用「互惠」來包裝網站,你必須先把自己認識的人貢獻出來,讓別人藉由你認識你的朋友,而你也可以藉由他認識他的朋友,利用這個方式讓你自己或許別人都能輕易的拓廣人脈圈。 Linkedin會在取得你的好友名單後,會使用你的名字寄給你的好友一封邀請函,因為信件是用你的本名及你的e-mail,所以不會被當成垃圾信件給擋下來,再者,看到是好友寄的信件,一定會開啟,Linkedin就是使用這種方式增加郵件的開信率,這樣就能很快的透過一個會員,得到其他會員的注意,並且利用六度分隔理論的吸引力,增加Linkedin的魅力。





三、人性的弱點 ,

讓資料異常準確

Linkedin的用戶有一大優秀特質,那就是「真實度很高,重複性很低」,而且全部都是有心從事商務的專業人士。在網路上真實度是一個很大的考驗,Linkedin利用「朋友監督法」來穫得所有真實的資料。Linkedin規定站內不管做什麼一定要使用真名,所以在站上你填的所有資料都是對所有朋友開放的,包括職業、職稱、履歷表等各方面,因此一定不會虛假。如果刻意去用假名的Linkedin帳戶,這樣一來,當這不存在的人試著加入其他人的人脈圈時,由於其他人都不認識,自然會拒絕他的加入。

不斷的鼓勵、不斷的煽風點火,在一個網站上,一定會許多會員加入後,就不曾上線了,這種「閒置會員」在Linkedin當然也有,不過它的閒置會員只會愈來愈少,不會愈來愈多。在Linkedin中,只要想認識超過2層以上的朋友,必須透過彼此間的朋友來連繫。透過這種由一個朋友發出,希望認識你另一個朋友的e-mail,來做到提醒會員該回來看看了。緊密的會員關係和特殊營運模式,讓Linkedin飛快地成長,自二○○三年五月成立至今,已累積有超過四百二十萬位會員,其中約有一○% 的會員是有付費的重度使用者,就連雅虎創辦人楊致遠、網景創辦人安德森(Marc Andreessen)和eBay創始人奧米迪亞(Pierre Omidyar)這些科技名人也都是網站會員,注重個人隱私和強大的人脈網絡是吸引這些人逗留的原因,也讓Linkedin效應像雪球般愈滾愈大。

「我們身處一個移動性很強的社會(mobile society),每個人都是獨立工作個體,常常換工作,很多僱傭關係也都是很短暫的,」葛瑞克指出,「以前和你共事過的人,以後也極有可能再度和你碰頭。」

人脈是現代工作者很重要的課題,Linkedin雖然不是同性質網站裡的領航者,卻是最能有效幫你培養人脈存摺的工具。未來,利用網路建立人脈的概念將會持續發燒,也值得我們繼續關注。



四、其他「人脈網站」的美麗與哀愁

以六度分隔理論為軸心而成立的交友網站不止Linkedin而已,在最早第一個以六度分隔理論紅起來的是Friendster,不過最後確失敗了,因為當時它們的機房規劃不當,在網站紅起來後,使連線變非常慢,因此流失了不少客戶,另外對於來自世界各地的網友分隔不夠恰當,使首頁都是拉丁美洲的會員在上面徵求朋友,讓很多地區網友失去興趣。

另外還有Jobster,它本想成立一個人才中心,本想利用介紹的方式,來找到想換工作卻還未將履歷表放在網路上的人,不過卻未擊中這方面的真正需求。Geni掀起另一場「網路效應」,Geni是要集眾人之力,合力製做「族譜」。每加一個人,會要求你將他的e-mail也加進去,然後Geni會將你完成的族譜寄給你那些親戚,再由親戚填補他們周邊的親戚,慢慢的完成全世界所有的族譜。Geni跟其它的製作族譜的軟體有很大得差別,一般軟體是幫你把自己的族譜建立起來,沒有往外擴張的網路效應,Geni卻應用網路優勢來擴張。Geni比Linkedin還要快速的構築了一張一模一樣的人脈網,不同的是Linkedin是以「朋友」來構築,Geni確是以「親戚」來構築。Linkedin與其他「網路效應」網站的設計,最大的不同點,就是以「真人」為重要單位,在所有的構築上全以「人」下去規劃的,整個網頁可說是由人組成的。而且利用網站上極為準確的人事資料,形成了一個極強大的「人的搜尋引擎」,讓徵才者能輕易準確的的找到想要的高階人才,然而這就是它最大的賣點。

五、心得感想

交友網站一直都很熱門,只差管理者管理得好不好、規劃是否恰當。人的搜尋引擎聽起來很吸引人,但是好不好用,我不知道。Geni以圖來構築族譜這點還蠻吸引我的,蠻想看看我的家族是否也有如此龐大,但是我卻不喜歡利用僵硬生冷的軟體,圖形示意是種不錯的選擇!求職並不容易,不管是在網路上還是現實中。現實中怕碰壁;網路投履歷卻怕被騙,Linkedin資料真實度高,不失為一個求職者的好去處。感覺像是販賣資料以換取更多利益。

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